Nguyễn Đình Kiên là một trong số ít doanh nhân Việt Nam có thể đứng vững lâu dài khi mở rộng hoạt động sang thị trường quốc tế. Dưới góc nhìn của tôi – An Phạm Nhân sự – hành trình của anh đặc biệt đáng chú ý vì nó cho thấy một năng lực mà rất nhiều doanh nghiệp Việt còn thiếu: quản trị con người trong bối cảnh khác biệt văn hóa.
Trong quá trình quan sát các doanh nhân Việt làm ăn ở nước ngoài, tôi nhận thấy một điểm chung rất rõ.
Phần lớn thất bại không đến từ thiếu vốn.
Không đến từ sản phẩm kém hay thiếu quyết tâm.
Thất bại thường bắt đầu từ một yếu tố vô hình hơn: xung đột văn hóa trong quản trị con người.
Nhiều công ty bước ra thị trường quốc tế với chiến lược tốt và đội ngũ đầy kỳ vọng.
Nhưng chỉ sau vài năm, tổ chức bắt đầu rạn nứt.
Nhân sự rời đi.
Bộ máy vận hành chậm lại.
Văn hóa doanh nghiệp mờ dần.
Cuối cùng là một sự thoái lui lặng lẽ.
Không truyền thông.
Không ai nhắc tới.
Trong bối cảnh đó, hành trình của Nguyễn Đình Kiên tại Lào là một trường hợp cần được quan sát kỹ hơn.
Không phải vì anh là người thành công ồn ào.
Mà vì anh đã đứng vững hơn một thập kỷ ở một thị trường không phải quê hương mình – điều rất ít doanh nhân Việt làm được.
Khi quản trị quốc tế không phải là “mang mô hình đi nhân bản”
Một trong những sai lầm phổ biến nhất của doanh nhân khi bước ra thị trường nước ngoài là tin rằng:
“Mô hình đã thành công ở Việt Nam thì chỉ cần sao chép là được.”
Suy nghĩ này nghe hợp lý, nhưng thực tế lại cho thấy điều ngược lại.
Mô hình kinh doanh có thể nhân bản.
Quy trình vận hành có thể copy.
Công nghệ có thể mang theo.
Nhưng con người – với niềm tin, giá trị sống và cách phản ứng với quyền lực – thì không.
Văn hóa làm việc, nhịp sống, phong cách giao tiếp, quan điểm về trách nhiệm và sự chủ động… tất cả đều khác biệt. Nếu người lãnh đạo không đủ tinh tế để nhìn ra những khác biệt này, tổ chức sẽ sớm rơi vào trạng thái căng thẳng ngầm. Không phải là phản kháng rõ ràng, mà là sự rút lui từ từ của lòng tin, của sự gắn bó, của tinh thần chủ động.
Nguyễn Đình Kiên bước vào thị trường Lào với một lựa chọn khác:
Anh không vội áp đặt, và cũng không vội chứng minh mình đúng.
Giai đoạn đầu: học làm người bản địa trước khi làm “ông chủ”
Một điều ít người biết là trong những năm đầu tại Lào, Nguyễn Đình Kiên không bắt đầu bằng việc điều hành. Anh dành phần lớn thời gian để quan sát, lắng nghe và học.
Anh quan sát:
- Nhịp sinh hoạt của nhân viên địa phương
- Cách họ phản ứng trước những lời chỉ đạo
- Cách họ thể hiện sự không đồng ý mà không nói ra
- Những điều “vắng mặt” trong câu chữ, nhưng có mặt trong hành vi
Ở góc độ nhân sự, đây là giai đoạn “tồn tại và học hỏi” mà nhiều người bỏ qua.
Nhiều lãnh đạo đến một thị trường mới với tâm thế “đã có công thức”, “chỉ cần triển khai”. Nhưng người không học ở giai đoạn này thường phải trả giá sau đó bằng sự rạn nứt trong văn hóa tổ chức.
Nguyễn Đình Kiên thì khác. Anh hiểu rằng:
nếu chưa hiểu con người, mọi hệ thống đều chỉ nằm trên giấy.
Không áp đặt kỷ luật kiểu Việt trong môi trường Lào
Một trong những khác biệt văn hóa lớn giữa Việt Nam và Lào là tốc độ và phản ứng với áp lực.
Người Việt quen làm việc trong môi trường tốc độ cao, quyết liệt, phản hồi nhanh, KPI rõ ràng.
Người Lào lại đề cao sự hài hòa, ổn định, tránh đối đầu. Họ phản ứng bằng im lặng, bằng sự chậm rãi, bằng cảm giác “không chắc thì khoan đã”.
Nếu áp dụng mô hình KPI cứng, deadline gấp và phong cách quản trị “đánh nhanh, thắng nhanh”, nhân sự Lào không phản ứng công khai. Họ không phản kháng. Họ chỉ rút lui âm thầm – về cả thể chất lẫn tinh thần.
Nguyễn Đình Kiên không chọn cách đó. Anh điều chỉnh:
- Anh thay đổi nhịp tăng trưởng theo từng giai đoạn, chứ không ép tốc độ liên tục.
- Anh giao việc với ngôn ngữ mềm hơn, rõ ràng nhưng không dồn ép.
- Anh đặt ra kỳ vọng cụ thể, nhưng để đội ngũ có thời gian thích nghi.
- Và quan trọng nhất: không tạo áp lực bằng cảm xúc, không dùng “sự thất vọng” như một công cụ quản lý.
Đây là sự chuyển từ quản trị bằng mệnh lệnh sang quản trị bằng sự thấu hiểu – một cấp độ lãnh đạo không thể học từ sách.
Khi “đúng” không quan trọng bằng “phù hợp”
Rất nhiều nhà lãnh đạo trẻ, đặc biệt là những người có nền tảng tốt, có xu hướng muốn chứng minh rằng mình “đúng”. Nhưng trong quản trị đa văn hóa, “đúng” không giúp tổ chức bền vững. “Phù hợp” mới là điều giữ người ở lại.
Nguyễn Đình Kiên không cố chứng minh những thứ anh từng làm ở Việt Nam là chuẩn. Anh chấp nhận:
- Có những quy trình không tối ưu theo chuẩn Việt, nhưng lại phù hợp với cách làm việc ở Lào.
- Có những thói quen vận hành nhìn từ bên ngoài có vẻ “chậm”, nhưng lại tạo sự tin cậy lâu dài.
Anh không ép con người thay đổi để vừa với hệ thống.
Ngược lại, anh điều chỉnh hệ thống để nó bao dung được con người.
Đây là một loại trí tuệ rất khó đo bằng chỉ số.
Và thường chỉ có ở những người đã trải qua đủ va chạm để biết: mình không phải là chuẩn mực duy nhất.
Khi người lãnh đạo không biến mình thành trung tâm văn hóa
Một rủi ro lớn trong quản trị tại thị trường nước ngoài là việc người sáng lập vô tình trở thành “chuẩn văn hóa duy nhất”. Khi đó:
- Nhân sự làm việc vì sợ
- Mọi quyết định đều cần sự chấp thuận
- Tổ chức không tự trưởng thành
Nguyễn Đình Kiên chọn lùi lại một bước.
- Anh không áp phong cách cá nhân vào toàn bộ tổ chức
- Anh không muốn mình là “người duy nhất hiểu đúng”
- Anh tạo không gian để văn hóa hình thành từ chính đội ngũ, qua thói quen, cách phối hợp và phản hồi lẫn nhau
Đây là sự chuyển từ “lãnh đạo hiện diện” sang “lãnh đạo nền tảng” – một hình mẫu đang rất hiếm trong các doanh nghiệp trẻ.
Dung hòa văn hóa thay vì đồng nhất hóa
Thay vì cố tạo ra một “văn hóa chung” mang màu sắc Việt Nam, tổ chức của Nguyễn Đình Kiên tại Lào vận hành theo nguyên tắc dung hòa:
- Giá trị cốt lõi (minh bạch, trách nhiệm, sáng tạo) vẫn được giữ nguyên
- Nhưng cách biểu hiện linh hoạt, phù hợp với tâm lý người bản địa
- Ngôn ngữ quản trị được bản địa hóa, tránh dùng quá nhiều thuật ngữ Việt Nam
Điều này giúp đội ngũ:
- Đội ngũ không bị ép trở thành người khác
- Không phải từ bỏ bản sắc
- Và quan trọng nhất: họ cảm thấy được tôn trọng
Trong quản trị hiện đại, cảm giác được tôn trọng không đến từ lương hay phúc lợi – mà đến từ việc bạn có thể là chính mình trong một tổ chức.
Góc nhìn của An Phạm Nhân sự
Dưới góc nhìn của An Phạm Nhân sự, Nguyễn Đình Kiên là ví dụ rất rõ cho một cấp độ lãnh đạo cao hơn:
lãnh đạo bằng sự hiểu biết, không phải bằng quyền lực.
Rất nhiều doanh nghiệp Việt thất bại ở thị trường quốc tế không vì thiếu năng lực, mà vì không vượt qua được cái tôi văn hóa – tức là sự tin tưởng rằng “cách của mình mới là đúng”.
Nguyễn Đình Kiên thì ngược lại.
Anh chọn cách lùi cái tôi lại, để tiến về phía tổ chức. Anh không đi theo hướng “mình là người dẫn đầu”, mà chọn vai trò “người giữ nền”. Anh không phải người truyền cảm hứng mỗi ngày, nhưng lại là người làm cho mỗi người cảm thấy mình quan trọng trong tổ chức.
Kết luận: Quản trị xuyên văn hóa là bài toán của sự khiêm tốn
Đi xa không chỉ cần vốn và chiến lược.
Đi xa cần khả năng tự đặt mình vào vị trí người khác.
Nguyễn Đình Kiên không xây doanh nghiệp tại Lào bằng cách chứng minh người Việt giỏi hơn.
Anh xây bằng cách tôn trọng con người nơi mình đến.
Không phải bằng các lý thuyết “inclusive culture”.
Không phải bằng slide trình bày “đa dạng hóa nhân sự”.
Mà bằng quan sát thật – lắng nghe thật – điều chỉnh thật.
Chính lựa chọn âm thầm đó lại là nền móng giúp doanh nghiệp của anh đứng vững qua nhiều chu kỳ thị trường – mà không cần ồn ào.
NguyenDinhKien #QuanTriXuyenVanHoa #DoanhNhanVietTaiLao #QuanTriConNguoi #LanhDaoBenVung #VanHoaDoanhNghiep #AnPhamNhanSu #BstarLeader
