Chúng ta thường thấy một kịch bản quen thuộc tại các doanh nghiệp SME. Người đứng đầu doanh nghiệp thường xuất thân từ nghề.
Họ là người bán hàng xuất sắc nhất công ty. Họ là kỹ sư lập trình giỏi nhất. Hoặc họ là người nắm rõ công thức sản phẩm nhất.
Nhờ năng lực cá nhân xuất chúng đó, doanh nghiệp đã ra đời. Công ty vượt qua giai đoạn sóng gió ban đầu. Doanh thu tăng trưởng nhờ uy tín của người chủ.
Nhưng cũng chính từ đây, bi kịch của quản trị nhân sự bắt đầu.
Khi quy mô nhân sự tăng lên, CEO bắt đầu thấy mệt mỏi. CEO càng giỏi chuyên môn, đội ngũ lại càng phụ thuộc. Nhân viên ngồi chờ chỉ đạo. Mọi quyết định lớn nhỏ đều dồn về một người.
Doanh nghiệp bắt đầu chững lại. Lãnh đạo cảm thấy cô đơn trong chính công ty mình. Họ tự hỏi: “Tại sao tìm người làm được việc khó thế?”.
Theo An Phạm Nhân sự, đây không phải vấn đề của nhân viên. Đây là một “bẫy tư duy” phổ biến. Nó xảy ra với hầu hết các CEO đi lên từ nghề.
Giỏi chuyên môn không đồng nghĩa với giỏi quản trị con người
Chúng ta cần phân biệt rõ hai khái niệm này.
Chuyên môn giúp CEO giải quyết vấn đề với sự vật. Đó là máy móc, con số, khách hàng hoặc sản phẩm. Logic của chuyên môn là logic tuyến tính. 1 cộng 1 bằng 2.
Ngược lại, quản trị nhân sự là làm việc với con người. Nó yêu cầu khả năng xây dựng hệ thống. Khả năng truyền cảm hứng. Khả năng dẫn dắt và chấp nhận sai sót của người khác để họ lớn lên. Logic của con người là cảm xúc và hành vi.
Nhiều CEO vô thức dùng tư duy làm nghề để quản lý người. Họ nghĩ rằng: “Nếu mình làm được, nhân viên cũng phải làm được”. “Việc này dễ thế sao họ không hiểu?”.
Sự khác biệt giữa “người làm giỏi” (Doer) và “người quản lý giỏi” (Leader) nằm ở chỗ này. Một bên tập trung vào kết quả cá nhân. Một bên tập trung vào kết quả của tập thể.
Những nguyên nhân khiến CEO giỏi chuyên môn dễ thất bại trong quản trị nhân sự
Tại sao năng lực chuyên môn lại trở thành rào cản? Dưới đây là 3 nguyên nhân cốt lõi mà An Phạm thường thấy.
1. CEO quen làm thay thay vì giao việc (Micromanagement)
Người giỏi chuyên môn thường có phản xạ cực nhanh. Khi nhìn thấy một vấn đề, não bộ họ nảy ra giải pháp ngay lập tức.
Khi thấy nhân viên làm chậm hoặc làm sai, họ rất khó chịu. Sự kiên nhẫn của họ thường thấp. Câu cửa miệng của họ là: “Thôi để anh làm luôn cho nhanh”.
Họ nhảy vào xử lý. Họ sửa lại file báo cáo. Họ trực tiếp gọi cho khách hàng để chốt đơn.
Ban đầu, điều này giúp công việc trôi chảy. Khách hàng hài lòng. Sự cố được dập tắt.
Nhưng về lâu dài, đây là liều thuốc độc. Đội ngũ nhân viên không còn động lực suy nghĩ. Họ học được một điều: “Cứ chờ sếp, sếp sẽ làm”. Họ mất dần khả năng tự giải quyết vấn đề.
Doanh nghiệp vận hành rất tốt khi CEO có mặt. Nhưng chỉ cần CEO vắng mặt một ngày, mọi thứ đình trệ.
2. CEO đặt tiêu chuẩn theo năng lực của chính mình
Đây là cái bẫy tâm lý mang tên “Lời nguyền kiến thức” (Curse of Knowledge).
CEO giỏi thường vô thức lấy bản thân làm thước đo. Họ kỳ vọng nhân viên phải có tốc độ, tư duy và sự quyết liệt giống hệt mình.
Họ quên mất một thực tế. Họ là chủ, nhân viên là người làm thuê. Họ có 10 năm kinh nghiệm, nhân viên mới có 2 năm. Họ có động lực sống còn với công ty, nhân viên thì không.
Khi nhân viên không đạt được tiêu chuẩn cao vút đó, CEO thất vọng. Họ hay than phiền: “Nhân sự bây giờ kém quá”.
Ngược lại, nhân viên cảm thấy áp lực nặng nề. Họ cảm thấy mình không bao giờ làm hài lòng được sếp. Họ mất tự tin và mất động lực. Khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế ngày càng lớn.
3. CEO khó tin người khác làm tốt hơn mình
Niềm tin là nền tảng của quản trị nhân sự. Nhưng với người quá giỏi chuyên môn, niềm tin là thứ xa xỉ.
Họ mắc bệnh “Cầu toàn cực đoan”. Họ tin rằng không ai hiểu sản phẩm bằng họ. Không ai chăm sóc khách hàng tốt bằng họ.
Việc giao quyền cho người khác đồng nghĩa với rủi ro. Mà người giỏi chuyên môn thì ghét sai sót.
Vì không tin, nên họ không dám giao trọn vẹn. Họ giao việc nhưng vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng. Họ kiểm soát từng email, từng dấu chấm phẩy.
Nhân viên cảm thấy mình chỉ là “tay sai vặt”. Họ không có không gian để sáng tạo hay chủ động. Một đội ngũ thiếu chủ động không bao giờ đưa doanh nghiệp đi xa được.
Khi giỏi chuyên môn trở thành rào cản phát triển tổ chức
Nếu CEO không nhận ra và thay đổi, doanh nghiệp sẽ đối mặt với những hệ quả nghiêm trọng.
Doanh nghiệp phụ thuộc vào một người (Nút cổ chai)
CEO trở thành “nút cổ chai” của mọi dòng chảy công việc.
- Duyệt chi cũng cần CEO.
- Tuyển dụng cũng cần CEO.
- Xử lý khiếu nại cũng cần CEO.
Khi CEO bận rộn hoặc ốm đau, tổ chức tê liệt. Doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô. Doanh thu chạm trần và bắt đầu đi ngang hoặc đi xuống.
Nhân sự giỏi không ở lại lâu (Chảy máu chất xám)
Người tài thực sự không cần một người sếp cầm tay chỉ việc. Họ cần sân chơi. Họ cần quyền tự quyết. Họ cần cơ hội để chứng minh năng lực.
Khi làm việc với một CEO quá giỏi chuyên môn và thích kiểm soát, người tài cảm thấy ngột ngạt. Họ không thấy cơ hội trưởng thành. Họ không được phép sai để lớn.
Kết quả là họ chọn rời đi. Doanh nghiệp chỉ còn lại những nhân sự “trung bình”, những người ngoan ngoãn nghe lời và ngại thay đổi.
CEO kiệt sức vì ôm quá nhiều vai trò
CEO vừa làm giám đốc, vừa làm trưởng phòng, vừa làm nhân viên xuất sắc nhất. Họ làm việc 14-16 tiếng mỗi ngày. Họ không có thời gian cho gia đình. Họ không có thời gian suy nghĩ về chiến lược dài hạn. Doanh nghiệp tồn tại, nhưng người chủ thì kiệt quệ. Đây không phải là kinh doanh bền vững.
Chuyển đổi từ người làm giỏi sang người dẫn dắt cần điều gì?
Để thoát khỏi cái bẫy này, CEO cần một cuộc cách mạng về tư duy.
1. Thay đổi định vị bản thân: Từ MVP sang Coach
Trong thể thao, CEO không nên là cầu thủ ghi bàn nhiều nhất (MVP). CEO phải là Huấn luyện viên (Coach).
CEO cần chấp nhận lùi lại phía sau. Vai trò mới không phải là làm thay, mà là “kiến tạo”.
- Tạo ra quy trình để người bình thường làm được việc.
- Tạo ra môi trường để người giỏi phát huy.
- Tạo ra cơ chế để sai sót được kiểm soát.
Sự chuyển đổi này rất đau đớn. Nó buộc CEO phải nén cái tôi “thích thể hiện” xuống. Nhưng đó là bước bắt buộc để doanh nghiệp lớn lên.
2. Xây hệ thống thay vì dựa vào cá nhân
Hệ thống giúp giảm sự phụ thuộc vào trí nhớ và kinh nghiệm của CEO. Hãy bắt đầu chuẩn hóa những gì bạn đang làm tốt nhất. Viết nó thành quy trình (SOP). Biến nó thành tài liệu đào tạo.
Khi có hệ thống, nhân viên có chỗ dựa. Họ không cần hỏi sếp những câu lặt vặt. Sếp cũng yên tâm hơn khi giao việc.
3. Định nghĩa rõ vai trò và trách nhiệm
Hãy vẽ ra sơ đồ tổ chức (Org Chart) rõ ràng.
- Ai chịu trách nhiệm việc gì?
- Giới hạn quyền hạn đến đâu?
Khi vai trò rõ ràng, CEO không cần can thiệp sâu. Nhân viên biết mình được làm gì và phải chịu trách nhiệm ra sao. Sự minh bạch tạo ra sự chủ động.
4. Học cách chấp nhận sai sót trong giới hạn
Nhân viên cần sai để học. CEO cần cho phép những sai sót nhỏ xảy ra. Đó là học phí để xây dựng đội ngũ. Đừng trừng phạt lỗi lầm. Hãy giúp họ rút ra bài học. Khi nhân viên thấy an toàn, họ mới dám nhận trách nhiệm.
Vai trò của An Phạm Nhân sự trong việc đồng hành cùng CEO
Trong quá trình tư vấn, An Phạm Nhân sự gặp rất nhiều CEO xuất sắc về nghề. Chúng tôi không cố gắng thay đổi tính cách của họ.
An giúp CEO nhìn vào chiếc gương phản chiếu. Giúp họ nhận ra đâu là điểm mạnh chuyên môn, và đâu là giới hạn trong quản trị. Từ đó, chúng tôi cùng CEO xây dựng lộ trình chuyển giao.
- Chuyển giao quy trình.
- Chuyển giao quyền hạn.
- Chuyển giao niềm tin.
Mục tiêu cuối cùng là biến CEO từ một “người làm thuê cao cấp” cho chính mình, trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ.
Kết luận
CEO giỏi chuyên môn là một lợi thế tuyệt vời ở giai đoạn khởi nghiệp. Nhưng nếu không tỉnh táo chuyển đổi, nó sẽ trở thành sợi dây xích kìm hãm doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự không yêu cầu bạn phải giỏi chuyên môn hơn nhân viên. Nó yêu cầu bạn có tâm thế bao dung hơn. Có tầm nhìn xa hơn. Và có kỹ năng xây dựng con người.
Doanh nghiệp chỉ thực sự lớn mạnh khi người đứng đầu sẵn sàng bước lùi lại. Lùi lại để quan sát. Lùi lại để trao quyền. Và lùi lại để đội ngũ tiến lên.
#CEO #quanTriNhanSu #lanhDaoDoanhNghiep #SME #heThongNhanSu #AnPhamNhansu #hrvietnam
