Trong các ngành sản xuất, đặc biệt là xưởng may, lãnh đạo không chỉ đối diện với bài toán năng suất, tiến độ hay chất lượng.
Thứ khó hơn nhiều – và thường bị xem nhẹ – là giữ cho con người không bị bào mòn.
Ngành may mặc vận hành bằng nhịp độ cao, áp lực liên tục và rất ít khoảng dừng.
Đơn hàng đến nhanh.
Đơn hàng đi nhanh.
Sai sót nhỏ có thể kéo theo chuỗi hệ quả lớn.
Trong bối cảnh đó, người lao động rất dễ rơi vào trạng thái:
- làm việc quá sức trong thời gian dài,
- nhận trách nhiệm mơ hồ,
- không biết đâu là giới hạn của mình,
- và không dám dừng lại vì sợ ảnh hưởng đến tập thể.
Nguyễn Huy Hoàng hiểu rất rõ điều này sau hơn 25 năm làm nghề.
Anh không học bài toán lãnh đạo từ sách vở, mà từ chính những giai đoạn anh chứng kiến con người trong xưởng:
- kiệt sức nhưng vẫn cố gắng,
- làm nhiều nhưng không được ghi nhận rõ ràng,
- gánh trách nhiệm không thuộc về mình,
- và dần đánh mất động lực.
Khi mọi ranh giới bị xóa nhòa, thứ sụp đổ đầu tiên không phải sản lượng, mà là tinh thần con người.
Lãnh đạo không phải là làm thay, mà là xác lập ranh giới
Một sai lầm phổ biến của rất nhiều người đứng đầu trong môi trường sản xuất là:
Càng có trách nhiệm, càng ôm việc.
Người lãnh đạo làm thay cấp dưới.
Người quản lý đứng ra “gánh hộ” mọi vấn đề.
Người chủ xưởng trở thành người xử lý tất cả.
Ban đầu, điều này tạo cảm giác:
- trách nhiệm,
- tận tâm,
- và “vì anh em”.
Nhưng về lâu dài, nó tạo ra một hệ quả nguy hiểm:
- con người mất khả năng tự chịu trách nhiệm,
- hệ thống lệ thuộc vào một vài cá nhân,
- và chính người lãnh đạo bị đẩy vào trạng thái kiệt sức.
Nguyễn Huy Hoàng không chọn cách đó.
Anh chọn một hướng khó hơn nhưng bền hơn: xác lập ranh giới rất rõ ràng ngay từ đầu.
Trong xưởng may của anh, luôn tồn tại những ranh giới cụ thể:
- ranh giới giữa trách nhiệm của quản lý và thợ,
- ranh giới giữa hỗ trợ và can thiệp,
- ranh giới giữa đồng cảm và dễ dãi.
Ai làm việc gì, chịu trách nhiệm đến đâu, đều được nói rõ.
Không mập mờ.
Không “làm giúp cho xong”.
Ranh giới này không làm con người xa nhau, mà giúp mọi người đứng đúng vị trí của mình.
Ranh giới rõ giúp con người không bị lệ thuộc
Một điểm rất đáng chú ý trong phong cách lãnh đạo của Nguyễn Huy Hoàng là:
anh không tạo ra đội ngũ phụ thuộc vào mình.
Trong nhiều xưởng may, người lao động quen với việc:
- chờ chủ xưởng quyết,
- chờ quản lý giải quyết,
- chờ ai đó đứng ra “gánh hộ”.
Điều này khiến hệ thống tưởng như trơn tru, nhưng thực chất rất mong manh.
Nguyễn Huy Hoàng làm ngược lại.
Anh hướng đội ngũ đến việc:
- tự xử lý trong phạm vi trách nhiệm của mình,
- biết khi nào cần báo cáo,
- biết khi nào phải chịu trách nhiệm,
- và biết khi nào không được vượt ranh giới.
Khi ranh giới rõ ràng, mỗi người đứng vững ở vị trí của mình, thay vì sống trong trạng thái chờ đợi chỉ đạo.
Đây là nền tảng của một tập thể trưởng thành, không phải tập thể lệ thuộc.
Lãnh đạo bằng ranh giới là cách giảm xung đột âm thầm
Trong môi trường sản xuất, xung đột hiếm khi bùng nổ thành tranh cãi lớn.
Phần lớn xung đột tồn tại âm thầm dưới dạng:
- bất mãn,
- so bì,
- cảm giác “tôi làm nhiều hơn người khác”,
- hoặc “việc này không phải của tôi nhưng tôi vẫn phải làm”.
Những cảm xúc này tích tụ theo thời gian và là nguyên nhân chính dẫn đến:
- mệt mỏi tinh thần,
- thái độ tiêu cực,
- và rời bỏ công việc.
Nguyễn Huy Hoàng không xử lý xung đột bằng họp hành dài dòng hay khẩu hiệu treo tường.
Anh xử lý bằng ranh giới công việc rõ ràng.
Khi mỗi người đều biết:
- phần việc của mình là gì,
- quyền và nghĩa vụ của mình ra sao,
- giới hạn mình không được vượt qua ở đâu,
thì rất nhiều mâu thuẫn tự nhiên biến mất, vì không còn “vùng xám” để suy diễn hay đổ lỗi.
Không nhập nhằng giữa tình cảm và quản trị
Một điểm rất khác trong phong cách lãnh đạo của Nguyễn Huy Hoàng là:
anh tách bạch cảm xúc cá nhân khỏi quyết định quản trị.
Quan tâm người lao động không đồng nghĩa với:
- nới lỏng tiêu chuẩn,
- chấp nhận làm sai,
- hay bao che vì tình cảm.
Anh có thể lắng nghe hoàn cảnh, nhưng quyết định cuối cùng luôn dựa trên:
- nguyên tắc chung,
- ảnh hưởng đến tập thể,
- và tính công bằng lâu dài.
Chính sự rõ ràng này giúp đội ngũ:
- không ỷ lại,
- không so đo,
- không đặt cảm xúc cá nhân lên trên công việc chung.
Trong môi trường dễ kiệt sức, sự công bằng rõ ràng là liều thuốc giúp con người yên tâm làm việc lâu dài.
Ranh giới rõ giúp người giỏi ở lại lâu hơn
Trong quản trị nhân sự, người giỏi thường rời đi không phải vì lương, mà vì:
- quá tải kéo dài,
- bị kéo vào việc không thuộc trách nhiệm,
- phải “gánh” phần việc của người khác,
- và không còn ranh giới để bảo vệ năng lượng của mình.
Nguyễn Huy Hoàng hiểu điều này từ rất sớm.
Bằng việc giữ ranh giới rõ:
- người giỏi không bị tận dụng quá mức,
- người mới không bị bỏ mặc,
- người trung bình không bị ép vượt quá khả năng.
Mỗi người được làm việc trong vùng chịu trách nhiệm phù hợp, đó là nền tảng để họ:
- không kiệt sức,
- không oán trách,
- và ở lại lâu dài.
Góc nhìn từ An Phạm Nhân sự: ranh giới là năng lực lãnh đạo cốt lõi
Dưới góc nhìn của An Phạm Nhân sự, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong quản trị con người không phải vì thiếu năng lực, mà vì thiếu ranh giới.
Khi:
- lãnh đạo làm thay quá nhiều,
- trách nhiệm không rõ ràng,
- quyết định phụ thuộc cảm xúc,
thì tổ chức sẽ vận hành bằng sự mệt mỏi, không phải bằng hệ thống.
Cách Nguyễn Huy Hoàng lãnh đạo cho thấy một điều rất rõ:
Ranh giới rõ không làm con người xa nhau,
mà giúp họ tôn trọng nhau hơn.
Lãnh đạo bằng ranh giới giúp người đứng đầu không kiệt sức
Không chỉ đội ngũ được bảo vệ, chính người lãnh đạo cũng được bảo vệ.
Nguyễn Huy Hoàng không biến mình thành:
- người giải quyết mọi việc,
- người trực 24/7,
- người phải “chữa cháy” liên tục.
Anh giữ cho mình ranh giới về:
- thời gian,
- năng lượng,
- và phạm vi can thiệp.
Nhờ đó, anh duy trì được sự tỉnh táo cần thiết để:
- nhìn dài hạn,
- ra quyết định quan trọng,
- và không phản ứng cảm tính trước áp lực ngắn hạn.
Ranh giới rõ tạo nền cho văn hóa làm việc trưởng thành
Trong xưởng may của Nguyễn Huy Hoàng, văn hóa không đến từ khẩu hiệu treo tường.
Nó đến từ việc:
- ai cũng biết mình chịu trách nhiệm cho điều gì,
- không ai bị “làm hộ” mãi,
- không ai bị bỏ rơi trong im lặng.
Đó là dấu hiệu của một tổ chức trưởng thành:
- mỗi người đủ tự do trong phạm vi của mình,
- và đủ trách nhiệm với phần việc được giao.
Kết lại
Nguyễn Huy Hoàng không lãnh đạo bằng sự áp đặt.
Anh cũng không lãnh đạo bằng sự dễ dãi.
Anh lãnh đạo bằng ranh giới rõ ràng – thứ tưởng chừng khô khan nhưng lại là nền tảng để con người:
- làm việc lâu dài,
- ít mệt mỏi hơn,
- ít xung đột hơn,
- và trưởng thành hơn trong vai trò của mình.
Trong một môi trường sản xuất đầy áp lực, ranh giới không làm giảm tình người, mà giúp tình người không bị bào mòn bởi sự nhập nhằng.
